項目管理在汽車產品開發(fā)中的應用
發(fā)布時間：2010/9/9 11:22:00
摘要：闡述了項目管理、同步工程與汽車產品開發(fā)工作流程的關系，論述了項目管理和同步工程在汽車產品開發(fā)中的應用，并對我國汽車企業(yè)項目管理的現狀和實施推進方式進行了探討。
關鍵詞：項目管理；同步工程；產品開發(fā)；汽車
隨著汽車市場競爭的不斷加�。a品更新換代周期的縮短，這就要求各汽車公司迅速、及時地推出新產品以滿足用戶需求。而作為完成上述工作的重要手段，產品開發(fā)中的項目管理就顯得非常重要。
汽車產品項目管理及設計開發(fā)方法是一項復雜的系統(tǒng)工程．科學合理的項目管理及設計開發(fā)方法是優(yōu)質、高效地開發(fā)汽車產品的基礎。
目前，世界著名汽車公司都具有其先進、完整的項目管理及設計開發(fā)方法．有著嚴格的工作步驟及流程。這使得其汽車產品的開發(fā)周期不斷縮短．開發(fā)質量不斷提高．開發(fā)資金和人力資源的投人得到有效節(jié)省與合理利用。
1 項目管理與汽車產品開發(fā)工作流程
項目是在既定的約束條件下．為創(chuàng)造某種產品或服務而進行的一次性努力．是企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標的主要方式之一。汽車設計是項目的典型例子。
項目管理就是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，來策劃、組織、指導和控制資源．以滿足或超越顧客的需求和期望。 項目管理最根本的目的是有效地利用時間、技術和人力等資源，在給定的時間、成本、性能和技術等約束條件下，盡可能高效率地完成項目任務．達到項目目標，從而向客戶提供滿意的產品或服務。
現代項目管理涉及9個知識領域的應用：項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目人力資源管理、項目風險管理、項目質量管理、項目采購管理、項目溝通管理和項目綜合管理。
現代項目管理將一個項目從開始到結束所經歷的階段定義為項目的生命周期．一般的項目通常由4～6個階段組成。項目階段的劃分與項目所屬的領域有關。
1．1 項目管理、同步工程與產品開發(fā)工作流程的關系
由于汽車產品開發(fā)是一項復雜的工程．它需要面對動態(tài)多變的市場競爭環(huán)境．需要跨部門、跨職能乃至跨文化溝通與解決問題．需要通過團隊的合作實現目標，需要對眾多的活動進行有機的整合。因此．汽車產品開發(fā)的項目管理就顯得十分重要。
各國的汽車廠商在其產品開發(fā)過程中．逐步形成了自己的產品開發(fā)體系和產品開發(fā)工作流程。但這些工作流程或方法多屬于經驗型的項目管理。由于早期汽車市場環(huán)境相對較為穩(wěn)定．產品更新換代周期較長，經驗型的項目管理尚能滿足需求。
隨著汽車技術的不斷發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，客戶對汽車產品、尤其是對轎車的要求不斷變化和提高．促使產品更新換代節(jié)奏加快．這就要求各汽車廠商縮短其產品開發(fā)周期。由于早期的產品開發(fā)工作流程使得產品開發(fā)周期過長，成本較高，已不能適應不斷發(fā)展的汽車工業(yè)的要求。
進人20世紀80年代．現代項目管理得到了快速發(fā)展和進一步完善�，F代項目管理注重明確目標，注重以人為本，強調使利益相關者滿意。在體系上注重項目管理的模塊化、專業(yè)化、標準化與國際化發(fā)展；在管理技術與工具上重視項目管理軟件的應用；在管理觀念和組織上強調開放性。
世界知名的汽車廠商積極將現代項目管理應用于汽車產品開發(fā)過程。形成了新的產品開發(fā)工作流程，并在其中廣泛采用了同步工程方法。項目管理所涉及的知識領域中蘊涵著同步工程的概念及方法。如項目時間管理中的關鍵路徑法，通過對項目各活動之間邏輯關系的分析，找出項目關鍵路徑，力求將項目所需時間縮至最短；同時也體現了并行工作的思路。在制定項目進度計劃方面，甘特圖法在各大汽車公司的產品開發(fā)中得到了普遍應用。 項目管理的模塊化、專業(yè)化、標準化與國際化使得世界各國汽車公司的產品開發(fā)工作流程更具共性。因此，基于項目管理平臺的汽車產品開發(fā)工作流程使得不同公司間的項目合作更加順暢，溝通更加快捷。而由于不同汽車公司的產品設計、工藝設計、制造、質量控制等水平的不同，各汽車公司的產品開發(fā)工作流程仍有其個性。
1．2 同步工程概述及其應用
傳統(tǒng)的汽車產品開發(fā)過程是采用順序工程方法。即首先是制定產品開發(fā)計劃，然后由產品研發(fā)部門設計產品。待產品開發(fā)完成后再由制造部門進行工藝設計與開發(fā)，接下來是對產品及工藝的確認，包括生產準備和試生產等。順序工程方法的主要缺陷如下。
(1)各部門之間信息溝通困難。在設計階段有關產品的信息不能及時提供給制造部門、質量控制部門、銷售部門和相關供應商。設計人員也無法考慮制造過程及質量保證等問題。以致造成設計與制造、銷售等環(huán)節(jié)脫節(jié)。甚至造成部門之間扯皮推諉。
(2)工程方法不能有效利用時間，導致產品開發(fā)周期過長。主要體現在：由于制造部門、質量控制部門和相關供應商不能早期介入項目。無法進行合理的時間交叉，致使項目周期過長；由于在設計中不能考慮制造過程及質量控制的要求。使產品存在先天缺陷。而這種缺陷往往到了項目后期才暴露出來，容易造成大量人力、物力和時間的浪費，甚至造成新產品投產后還存在不同程度的質量缺陷。導致公司及品牌信譽受損。 由于順序工程方法存在產品開發(fā)周期長、開發(fā)成本較高、開發(fā)質量難以保證等問題，無法適應激烈市場競爭下的汽車企業(yè)的需要。因此，同步工程技術得到了迅速的推廣應用。
同步工程(Concurrent Engineering)是對產品開發(fā)及其相關(制造和支持等)過程進行集成的、并行的系統(tǒng)化工作模式。同時，IT技術和計算機輔助造型(CAS)、輔助設計(CAD)、輔助工程分析(CAE)、輔助制造(CAM)等新技術的應用，為同步工程提供了強大的技術支持。 轉自項目管理者聯盟
同步工程具有以下特點：
(1)強調設計過程的并行性。通過成立項目組和在產品設計階段適時地預發(fā)布信息、預分析等，使有關部門和相關供應商能在設計階段就及早參加項目，并開展工藝(加工、裝配、檢驗等)過程設計、外購零部件設計、模具設計等。通過不同專業(yè)過程的合理交叉與并行，使占項目開發(fā)周期較長的過程或活動得以同步進行，以有效縮短開發(fā)周期。
(2)強調設計過程的系統(tǒng)性。同步工程要求設計人員在產品設計階段要綜合考慮產品生命周期的各個方面，包括產品概念、功能需求、工藝性、成本核算、質量控制及報廢與回收等。這就要求集中各專業(yè)的知識和各方面的意見，系統(tǒng)地考慮設計方案，在產品設計階段作出正確的工程決策，把錯誤和缺陷消除在設計階段。同理，工藝過程設計等也要考慮產品生命周期的各個方面，以取得良好的效果。
(3)強調各相關職能間的工作協(xié)同與集成。在同步工程中，產品設計、制造質量控制和銷售等不再作為相互獨立的過程。而是作為一個系統(tǒng)的有機組成部分。項目組是該系統(tǒng)的組織模式，項目目標是將上述各過程聯系在一起的紐帶。各相關職能為了共同的目標以平行、交互、協(xié)同的方式解決產品開發(fā)過程中的復雜問題，及時交換和反饋信息，根據項目需要迅速作出決策，有效提高工作效率和質量。
從20世紀90年代起。世界著名汽車公司在轎車產品開發(fā)中廣泛采用同步工程。一個全新轎車車型的開發(fā)周期已從90年代初期的48個月降至現在的24～36個月。同時，產品開發(fā)質量得到進一步提高。即使如此，這些公司仍在不斷改進設計開發(fā)方法。提升設計開發(fā)方法的科技含量，力求進一步縮短開發(fā)周期。
2 我國汽車企業(yè)產品開發(fā)項目管理的現狀及問題 技術和管理是推動企業(yè)前進的兩個車輪。從某種意義上看，管理更為重要。我國汽車工業(yè)與發(fā)達國家汽車工業(yè)差距的存在有其歷史的原因。但更直接的是現實的原因：管理落后。我們可以在某個專業(yè)或領域取得一時的技術領先，但由于管理落后，難以形成系統(tǒng)的、綜合的、持久的優(yōu)勢。管理的落后必將導致技術的落后。
2．1 現狀與問題
我國大型汽車企業(yè)的產品開發(fā)體制和管理機制正經歷著深刻的變革．項目管理的重要性正在為管理者及設計人員所認識。 但由于一些企業(yè)內部的觀念尚未發(fā)生根本轉變．項目管理并沒有很好地開展。
2．1．1 開展項目管理的層次較低
由于一些公司內部對項目管理的必要性認識不足，項目管理只是在較低層面和局部開展。比如產品開發(fā)的項目管理．僅在產品研發(fā)部門或制造部門孤立地開展，并且這種管理缺乏系統(tǒng)的、程序化的工作模式．往往基于項目負責人個人對項目管理的理解和認識進行。
眾所周知．產品開發(fā)不僅僅是產品研發(fā)部門的事．如果一個產品開發(fā)項目的項目管理不在公司層面進行，就難以使制造、采購、質量管理、銷售等諸多部門有效地參加項目．也就難以達到項目管理的目的。
2．1．2 項目管理組織結構不健全．項目推進主要依靠職能部門
一些企業(yè)內部尚未形成項目管理的概念．項目推進依然主要依靠職能部門。項目負責人未被賦予推進項目所需的權利，因而難以有效地推動項目。項目組織與職能組織的責任與功能不明確。這種項目管理方式在效率方面甚至不如職能式的組織結構。
2．1．3
缺乏規(guī)范的、與產品開發(fā)合理周期相關的產品開發(fā)工作流程 缺乏規(guī)范的、與產品開發(fā)合理周期相關的產品開發(fā)工作流程是管理落后的主要表現．其結果是產品開發(fā)周期過長且無定值，沒有開發(fā)結束的明確標志，并且開發(fā)質量也不穩(wěn)定。一個全新車型或改型車的產品開發(fā)周期究竟應該多長并無定值．開發(fā)周期往往根據市場需求的緊迫性和領導者個人經驗和意愿確定。這通常會造成給定的開發(fā)周期較短．致使產品設計、工藝設計、生產準備不是按照科學、合理的周期進行，而是在人為的壓力下倉促完成，這往往引起計劃拖期和開發(fā)質量下降：另一方面，缺乏規(guī)范的產品開發(fā)工作流程使得公司各機構的工作效率低下這些問題將直接造成企業(yè)的經濟效益與品牌信譽受損。
2.2 我國汽車企業(yè)實施項目管理的推進方式
2．2．1 建立企業(yè)項目管理理念
在我國汽車企業(yè)實施項目管理應當是有組織地、系統(tǒng)地開展，而不應是自發(fā)的、局部的、低層面的。項目管理實施與推進的動力應源自公司高層。首先，應認識到項目管理對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性和必要性．積極營造以項目為中心的管理理念與管理文化：其次，公司高層應是重大項目的指揮者和組織者。
企業(yè)項目管理的組織結構 職能式、項目式和矩陣式的項目管理組織結構形式各有其優(yōu)缺點。一個企業(yè)采取何種項目管理組織結構應根據自身的實際情況而定。矩陣式的管理組織結構因其更符合同步工程的特點而得到較為廣泛的采用。但矩陣式的組織結構重構并不意味著對企業(yè)原組織結構的徹底改變．而是在合理的職能式組織的垂直結構上疊加項目式組織的水平結構。關鍵在于合理劃分項目組織與職能組織的責任與功能．同時注重職能部門原有作用的轉換。
(1)培訓內容。對于汽車企業(yè)，應以基于項目管理平臺的產品開發(fā)工作流程作為培訓主要內容。以福特汽車公司為例，該公司在2O世紀8O年代一個全新轎車的產品開發(fā)周期為6O個月。在該公司推進同步工程時，以一個即將開展的、開發(fā)周期為48個月的全新轎車產品開發(fā)工作流程作為培訓內容．在公司內部進行全員培訓，有效推進了項目管理．使該項目得以成功實施。
(2)培訓方式。應采用兩種培訓方式：
①全員培訓。應對企業(yè)全體員工進行現代企業(yè)管理方面的基礎培訓。企業(yè)全體員工都是項目的參與者，因此應具備項目管理的基礎知識。同時．全員培訓有助于在企業(yè)樹立項目管理的理念和基礎。
②對項目負責人和管理骨干的重點培訓。項目負責人和管理骨干是公司各重大項目的組織者和實施者。培養(yǎng)項目管理骨干，對于減少項目管理的隨意性、提高項目管理水平和項目成功率具有重要意義。項目負責人和管理骨干應掌握必要的理論知識與工具．如項目管理流程、項目管理工具及項目管理軟件．并將項目管理的理論與工作實踐結合起來。
3 結束語
在國外，項目管理已成功地應用于汽車產品開發(fā)，在歐美和日本等國和地區(qū)的汽車公司．項目管理已成為產品開發(fā)的標準管理方法。中國汽車企業(yè)要提高競爭能力，必須首先提高管理水平．應用現代項目管理的知識和技能不斷發(fā)展和完善汽車產品開發(fā)工作流程。同時，不斷提升設計開發(fā)方法的科技含量，使汽車產品開發(fā)步人科學、規(guī)范、高效的發(fā)展軌道，提高我國汽車企業(yè)產品開發(fā)的能力與水平。